sábado, 6 de octubre de 2012

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Vignolo « Ingeniería Industrial :: Universidad de Chile

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Carlos Vignolo - Chile | LinkedIn

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Chile - Associate Professor at Universidad de Chile
Ver el perfil profesional de Carlos Vignolo (Chile) en LinkedIn. LinkedIn es la red de negocios más grande del mundo que ayuda a profesionales como Carlos ...
CARLOS VIGNOLO « MGPP

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CARLOS VIGNOLO. Ingeniero Civil Industrial y Magíster en Ingeniería Económica, Universidad de Chile. Estudios de Doctorado en Economía Política, ...
Carlos Vignolo « MBA Ingeniería Industrial – Universidad de Chile

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Carlos Vignolo, Ph.D.(c) en Economía Política, Universidad de Sussex, Inglaterra. "En el transcurso del tiempo hemos logrado consolidar un grupo de ...
Carlos Vignolo - Emol.com - Buscador Emol

buscador.emol.com/emol/Carlos+Vignolo
Citados: Alberto Hurtado , Alonso Rivera , Carlos Vignolo , Cecilia Castro , Fernando Montes , Florencia Rivera , Sebastián Bowen , Sergio Celis , Viviana ...
[PDF]
ÁNGELES Y DEMONIOS EN LA GESTIÓN PÚBLICA CHILENA Una ...

www.politicaygobierno.cl/documentos/.../11-VIGNOLO.p...
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de CV FRIZ - 2010 - Artículos relacionados
Carlos VIGNOLO FRIZ2. Universidad de Chile, Chile. ✉cvignolo@dii.uchile.cl. Álvaro V. RAMÍREZ ALUJAS3. Instituto Universitario de Investigación Ortega y ...

nueva gestionb publica

http://www.esan.edu.pe/conexion/actualidad/2012/04/10/gestion-publica-balances-y-perspectivas/

http://www.diputados.gob.mx/cedia/sia/spi/SPI-ISS-11-07.pdf

http://www7.uc.cl/icp/revista/pdf/rev1512/ar7.pdf
carlos vignolo

implantacion de la nueva gestion publica

http://www.top.org.ar/ecgp/FullText/000000/RAMIO%20MATAS,%20Carles%20-%20Los%20problemas%20de%20la%20implantacion%20de%20la%20nueva%20gestion.pdf

viernes, 5 de octubre de 2012

publicaciones banco mundial

Estimado Jorge:

Para la sesión del martes y miércoles te ruego les distribuyas a los estudiantes:

1.- La siguiente publicación del Banco Mundial:
"Doing Business 2004: Understanding Regulation", The World Bank, Washington, D.C., 2004.

Cover http://rru.worldbank.org/Documents/DoingBusiness/2004/db2004-cover.pdf

Overview http://rru.worldbank.org/Documents/DoingBusiness/2004/db2004-overview.pdf

Chap 2: Starting a Business http://rru.worldbank.org/Documents/DoingBusiness/2004/db2004-chapter-2.pdf

Chap 7: The Practice of Regulation http://rru.worldbank.org/Documents/DoingBusiness/2004/db2004-chapter-7.pdf

2.- El capítulo 11 del Libro de la CEPAL: Productive development in open economies, June 2004
http://www.eclac.cl/publicaciones/SecretariaEjecutiva/3/LCG2234SES303/DGI-2234-Chapter11.pdf

3.- Publicación del Banco Mundial: "Doing Business in 2005: Removing Obstacles to Growth".
Overview: http://rru.worldbank.org/Documents/DoingBusiness/DB-2005-Overview.pdf

PREMIOS INTERNACIONALES A LA CALIDAD

Argentina

Premio Nacional a la Calidad

http://www.sgp.gov.ar/premio/pages/el_premio.html

Brasil

Premio Nacional da Qualidade

http://www.fpnq.org.br/

Premio Helio Beltrao

www.receita.fazenda.gov.br/Principal/ Espanhol/Premios/heliobeltrao.htm

Canadá

Premio a la Excelencia de Canadá

http://www.nqi.com/

Colombia

Premio colombiano a la Calidad

http://www.ccalidad.org/pccindex.htm

Premio Nacional de Alta Gerencia

http://www.dafp.gov.co/

Chile

Premio Nacional a la Calidad http:// www.chilecalidad.cl

Premio mejores sitios web Gobierno http:// www.chilecalidad.cl

Ecuador

Premio Nacional a la Calidad del Ecuador

http://www.calidadtotal.org/

Estados Unidos

Malcon Baldrige Nacional Quality Award

http://www.quality.nist.gov/

Europa

Premio europeo a la Calidad

http://www.efqm.org/model_awards/eqa/intro.asp

Iberoamérica

Premio Iberoamericano a la Calidad

http://www.fundibq.com/

México

Premio Nacional de Calidad

http://www.economia-premios.gob.mx/calidad/intranet.asp

Paraguay

Premio Nacional a la Calidad y la Excelencia en Gestión

http://www.conacyt.org.py/

Perú

Premio Nacional a la Calidad

http://www.cdi.org.pe/premio_presentacion.htm

Premio a las Buenas Prácticas Gubernamentales

http:// ciudadanosaldia.org

Premio Deming

http://www.juse.or.jp/e/index.html

Uruguay

Premio Nacional a la Calidad http://www.cnc.gub.uy/cr_premio.htm

Naciones Unidas

Premio de Naciones Unidas al Servicio Público

b.- Premio a las Buenas Prácticas en Gestión Pública

Brasil

Premio a la Gestión Pública y Ciudadanía, Fundación Getulio Vargas

http:// www.gv.br/ford/gpcindex.asp

Chile

Premio a las Buenas Prácticas Laborales

www.dt.gob.cl

Premio “Buenas Prácticas Preventivas”

http://www.inp.cl/inicio/ver_noticia_pr.php?id_noticia=163

España

Premio a las Buenas Prácticas de Gestión en Administraciones Públicas

http://www.euskalit.net/CongresoQEPEA/

Premio Buenas Prácticas en Desarrollo Local Sostenible

México

Premio a las Buenas Prácticas de Gobierno

http://www.panyucatan.org.mx/logros_pan/merida_anios_pan.php

Perú

Premio a las Buenas Prácticas Gubernamentales

http:// www.ciudadanosaldía.org

Premio a la Participación y Gestión Local

http:// www.participacion.org.pe

Venezuela

Premio a la Excelencia Venezuela Competitiva

http:// www.venezuelacompetitiva.com

Naciones Unidas

http://www.bestpractices.org/

http://habitat.aq.upm.es/bpn/lista.html

Fuente: Sitio Buenas Prácticas Holanda

http://www.benchmarkinginthepublicsector.nl/columns/archive/column_hilgersom

“BENCHMARKING@WORK

Benchmarking in practice: the risk of comparing apples and oranges

Benchmarking as an instrument is very popular, which is logical considering that the government is expected to pursue a transparent policy and produce measurable achievements. Benchmarking is quickly seen as the means to make apparently obscure policy transparent while at the same time making comparisons possible. It is important that the government shows her citizens what it stands for and what it can deliver, and that it can be held responsible for its performance. Benchmarking can play a role here.
If benchmarking is to be worthwhile then it must be of sufficient quality. A quick comparison of a few numbers from an annual report is therefore no guarantee for correct conclusions. To make a good comparison it is important that it be based on comparable definitions. It is generally not possible to judge this from most annual reports.
For a proper comparison of the figures it is important to know the context in which the figures must be interpreted. This is exactly what often goes wrong with benchmarking in practice. The wrong conclusions can be drawn if one only examines the figures: Quantity, speed of performance and efficiency are usually guiding concepts. The quality aspect is generally quickly forgotten.
The Social Services and Employment Projects (Department SZW) in The Hague, which I manage, attaches great importance to quality. The means that we not only issue benefits to those entitled but simultaneously dedicate ourselves to leading people to work. A solid policy on poverty and fraud are also matters we feel very strongly about. Interviews with clients have an appropriate quality and duration. If, in a benchmark between municipalities, only the length of the interviews with clients would be compared, without taking the quality into account, the wrong conclusions would soon be drawn.
These aspects are not, or are insufficiently, taken into account in (the presentation of) the conclusions of benchmarks in which the comparison of absolute figures is central. In my opinion the way that benchmarks are used in practice does not do justice to the complexity of reality. This leads to situations in which apples and oranges are compared. From my point of view benchmarking is therefore only worthwhile if applied with nuance. The world around us is namely a lot more complicated than some benchmarks would like us to believe.
José Hilgersom
General Manager Social Services and Employment Projects, The Hague
30 October 2002

Las 11 competencias claves en el coaching

Las siguientes once competencias básicas de coaching han sido desarrolladas para fomentar una mayor comprensión sobre las habilidades y los enfoques utilizados actualmente en la profesión, de acuerdo con la definición del ICF. También son útiles para comparar y contrastar lo que se espera de un programa de formación específico de coaches y la formación que usted haya recibido o va a recibir. Finalmente, estas competencias se usaron como la base para el examen del proceso de certificación de ICF.

Las competencias básicas se han agrupado en cuatro apartados que se encajan lógicamente según el modo habitual de trato de las mismas. Los grupos y las competencias individuales no están ni ponderadas ni ordenadas según su importancia o prioridad. Todas pueden considerarse críticas o claves y por tanto deben ser demostradas por cualquier coach competente.

A. ESTABLECER LOS CIMIENTOS

1. Adherirse al código deontológico y estándares profesionales

2. Establecer el acuerdo de coaching

B. CREAR CONJUNTAMENTE LA RELACIÓN

3. Establecer confianza e intimidad con el cliente

4. Estar presente en el coaching

C. COMUNICAR CON EFECTIVIDAD

5. Escuchar activamente

6. Realizar preguntas potentes

7. Comunicar directamente

D. FACILITAR APRENDIZAJE Y RESULTADOS

8. Crear consciencia

9. Diseñar acciones

10. Planificar y establecer metas

11. Gestionar progreso y responsabilidad

Cada competencia listada tiene a continuacion una definición y comportamientos asociados. Se clasifican los comportamientos como aquellos que deben estar presentes y visibles en cada interacción de coaching (escrito en letra regular), o aquellos que se requieren en situaciones específicas de coaching y, por tanto, no estarán necesariamente presentes en cada interacción de coaching (en cursiva).

A. ESTABLECER LOS CIMIENTOS

1. Adherirse al código deontológico y estándares profesionales - Capacidad de comprender la ética y los estándares del coaching y de aplicarlos apropiadamente en todas las situaciones de coaching.

a) Comprende y exhibe en su propio comportamiento los Estándares de Conducta de la ICF.

b) Entiende y respeta el Código Deontológico de la ICF.

c) Comunica claramente las distinciones entre coaching, consultoría, psicoterapia y otras profesiones de apoyo.

d) Refiere el cliente a otro profesional de apoyo en caso necesario, sabiendo cuando esto es necesario y cuáles son los recursos disponibles.

2. Establecer el acuerdo de coaching - Habilidad de entender lo que se necesita en cada interacción específica de coaching y establecer el acuerdo con cada nuevo cliente sobre el proceso y la relación de coaching.

a) Entiende y trata con el cliente de una manera efectiva las líneas generales y parámetros específicos de la relación de coaching (por ejemploj: aspectos logísticos, honorarios, concertación de citas, participación de terceras personas si fuera necesario, etc.)

b) Alcanza acuerdos sobre lo que es adecuado y lo que no dentro la relación, lo que se ofrece y lo que no se ofrece, y todo lo referente a las responsabilidades del coach y del cliente.

c) Determina si hay un encaje efectivo entre su método de coaching y las necesidades del cliente potencial.

B. CREAR CONJUNTAMENTE LA RELACIÓN

3. Establecer confianza e intimidad con el cliente - Habilidad para crear un entorno seguro que contribuya al desarrollo de respeto y confianza mutuos.

a) Da muestras de interés genuino por el bienestar y el futuro del cliente.

b) Demuestra continuamente integridad personal, honestidad y sinceridad.

c) Establece acuerdos claros y cumple las promesas.

d) Demuestra respeto por las percepciones del cliente, su estilo de aprendizaje y manera de ser.

e) Apoya constantemente y anima nuevos comportamientos y acciones, incluyendo aquellos que suponen asumir riesgos y miedo al fracaso.

f) Pide permiso al cliente para adentrarse en temas delicados o que sean nuevos para el cliente.

4 . Estar presente en el coaching - Habilidad para tener plena conciencia y crear relaciones espontáneas de coaching con el cliente, usando un estilo abierto, flexible y que demuestre seguridad y confianza.

a) Está presente y es flexible durante el proceso de coaching, “bailando” en el momento.

b) Utiliza su intuición y confía en su saber interno – hace caso a sus “corazonadas.”

c) Está abierto a no saber y a correr riesgos.

d) Ve diversas maneras de trabajar con el cliente, y escoge en cada momento la más efectiva.

e) Utiliza hábilmente el sentido del humor para crear un tono ligero y con energía.

f) Cambia de perspectivas con seguridad y experimenta con nuevas alternativas a sus propias acciones.

g) Demuestra confianza cuando trata con emociones fuertes y tiene auto-control, de manera que no se ve desbordado ni dominado por las emociones del cliente.

C. COMUNICAR CON EFECTIVIDAD

5. Escuchar activamente - Habilidad para enfocarse completamente en lo que el cliente dice y lo que no dice, entender el significado de lo que se dice en el contexto de los deseos del cliente, y apoyar al cliente para que se exprese.

a) Atiende al cliente y sus necesidades y objetivos, no según las necesidades y objetivos que el coach tiene para el cliente.

b) Escucha las preocupaciones, metas, valores y creencias del cliente sobre lo que éste considera que es posible y lo que no lo es.

c) Ve la diferencia entre las palabras, el tono de voz y el lenguaje corporal del cliente.

d) Resume, parafrasea, reitera, refleja lo que el cliente ha dicho para asegurar claridad y comprensión.

e) Anima, acepta, explora y refuerza al cliente para que exprese sus sentimientos, percepciones, preocupaciones, creencias, sugerencias, etc.

f) Integra y construye basándose en las ideas y sugerencias del cliente

g) Extrae lo esencial de lo que el cliente comunica y le ayuda a llegar a ello sin perderse en largas historias descriptivas.

h) Permite al cliente expresar o “ventilar” su situación sin emitir juicios de valor ni quedarse enganchado en ella, con el fin de poder continuar el proceso.

6. Realizar preguntas potentes - Habilidad de hacer preguntas que revelen la información necesaria para sacar el mayor beneficio para el cliente y la relación de coaching.

a) Hace preguntas que reflejan la escucha activa y la comprensión del punto de vista del cliente.

b) Hace preguntas que evoquen descubrimiento, toma de conciencia, compromiso o acción (por ejemplo, aquellos que desafían las presunciones del cliente).

c) Hace preguntas abiertas que aporten mayor claridad, posibilidades o nuevos aprendizajes.

d) Hace preguntas que lleven al cliente hacia lo que desea, no preguntas que lleven al cliente a justificarse o mirar al pasado.

7. Comunicar directamente - Habilidad para comunicarse de manera efectiva durante las sesiones de coaching, y utilizar el lenguaje de modo que tenga el mayor impacto positivo posible sobre el cliente.

a) Es claro, articulado y directo al aportar y compartir feedback.

b) Reencuadra y articula para ayudar al cliente a entender desde otra perspectiva, lo que éste quiere o aquello de lo que no está seguro.

c) Indica claramente los objetivos del coaching, la agenda de la sesión, y el propósito de las técnicas o ejercicios.

d) Utiliza lenguaje apropiado y respetuoso con el cliente (no sexista, ni racista, demasiado técnico, jerga...)

e) Utiliza metáforas y analogías que ayuden a ilustrar un tema o pintar un cuadro con palabras.

D. FACILITAR APRENDIZAJE Y RESULTADOS

8. Crear consciencia - Habilidad de integrar y evaluar con precisión múltiples fuentes de información y de hacer interpretaciones que ayuden al cliente a ganar consciencia y de ese modo alcanzar los resultados acordados.

a) Va más allá de lo qué se dice al determinar las preocupaciones del cliente, no dejándose llevar por la descripción que hace el cliente.

b) Propone reflexiones e indagaciones en busca de una mayor comprensión, conocimiento y claridad.

c) Identifica para el cliente sus preocupaciones ocultas, las maneras fijas y típicas de percibirse a sí mismo y al mundo, las diferencias entre los hechos y su interpretación, las disparidades entre sus pensamientos, sensaciones y acciones.

d) Ayuda a los clientes a descubrir para ellos mismos nuevos pensamientos, creencias, percepciones, emociones, humores, etc. que le refuerzan en su capacidad para actuar y alcanzar lo que es importante para ellos.

e) Comunica perspectivas más amplias a los clientes y les inspira a comprometerse para cambiar sus puntos de vista y encontrar nuevas posibilidades para la acción.

f) Ayuda a los clientes a ver los diferentes factores interrelacionados que les afectan, tanto a ellos mismos como a sus comportamientos (por ejemplo: pensamientos, emociones, cuerpo, historial).

g) Expresa nuevos descubrimientos a los clientes de maneras que sean útiles y con significado para éstos.

h) Identifica en los clientes sus puntos fuertes, las áreas importantes de aprendizaje y desarrollo, y qué es lo más importante para tratar durante el coaching.

i) Pide al cliente que distinga entre asuntos triviales y relevantes, comportamientos situacionales sobre otros recurrentes, cuando detecte discrepancias entre lo que se ha dicho y lo que se ha hecho.

9. Diseñar acciones - Habilidad para crear con el cliente oportunidades para desarrollar el aprendizaje continuo, tanto durante el coaching como en situaciones de la vida o el trabajo, y para emprender nuevas acciones que conduzcan del modo más efectivo hacia los resultados acordados.

a) Desarrolla ideas conjuntamente y ayuda al cliente a definir acciones que permitan al cliente demostrar, practicar y profundizar en nuevos aprendizajes.

b) Ayuda al cliente a enfocarse y explorar sistemáticamente las preocupaciones y oportunidades específicas claves para alcanzar las metas.

c) Compromete al cliente a explorar ideas y soluciones alternativas, a evaluar opciones y a tomar decisiones relevantes.

d) Promueve la experimentación y el auto-descubrimiento activos, en los cuales el cliente aplique lo que ha sido discutido y aprendido inmediatamente después de las reuniones de coaching, bien en su vida o en su trabajo.

e) Celebra los éxitos del cliente y las capacidades de crecimiento en el futuro.

f) Desafía las presunciones y perspectivas del cliente provocando nuevas ideas y encontrando nuevas posibilidades para la acción.

g) Plantea y defiende puntos de vista que estén en concordancia con las metas del cliente y le invita a que los considere sin ningún compromiso por su parte.

h) Ayuda al cliente a “hacerlo ahora” en la sesión de coaching, aportando apoyo inmediato.

i) Anima al cliente a ir siempre más allá y aceptar desafíos pero a un ritmo cómodo para el aprendizaje.

10. Planificar y establecer metas - Habilidad para desarrollar y mantener con el cliente un plan de coaching efectivo.

a) Consolida la información recogida y establece un plan de coaching y metas de desarrollo con el cliente que tratan sus preocupaciones así como las principales áreas de aprendizaje y desarrollo.

b) Crea un plan con resultados que son alcanzables, medibles, específicos y con fechas determinadas.

c) Hace ajustes a lo planificado, en función de lo que se justifique por el proceso del coaching y por los cambios en la situación.

d) Ayuda al cliente a identificar y acceder a diferentes recursos para aprender (por ejemplo: libros, otros profesionales,...)

e) Identifica y apunta los primeros éxitos que son importantes para el cliente.

11. Gestionar progreso y responsabilidad - Capacidad de poner la atención en lo que realmente es importante para el cliente y dejar la responsabilidad para actuar en manos del cliente.

a) Plantea y pide claramente al cliente acciones que le dirijan hacia las metas planeadas.

b) Demuestra seguimiento a través de preguntas al cliente sobre las acciones a las cuales se había comprometido en sesiones previas.

c) Da reconocimiento al cliente sobre lo que ha hecho, lo que no ha hecho, ha aprendido o se ha dado cuenta desde la sesión anterior.

d) Prepara, organiza y repasa eficazmente con el cliente la información obtenida a lo largo de las sesiones.

e) Mantiene al cliente sobre la pista entre sesiones prestando atención al plan de coaching y sus resultados, líneas de actuación acordadas y temas para futuras sesiones.

f) Se enfoca en el plan de coaching pero también está abierto para ajustar comportamientos y acciones basadas en el proceso de coaching y cambios de dirección en las sesiones.

g) Es capaz de retroceder y avanzar en el escenario general a donde se dirige el cliente, fijando el contexto de lo que se está discutiendo y a dónde quiere ir el cliente.

h) Promueve autodisciplina en el cliente e impulsa la responsabilidad del cliente sobre lo que dice que va a hacer, por los resultados de una acción deseada, o por un plan específico con plazos determinados.

i) Desarrolla la capacidad del cliente para tomar decisiones, tratar preocupaciones o temas claves, y desarrollarse a sí mismo (obtener feedback, determinar prioridades, fijar el ritmo de aprendizaje, reflexionar sobre y aprender de las experiencias propias).

j) Enfrenta al cliente de un modo positivo con el hecho de que no llevó a cabo las acciones acordadas.

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martes, 9 de octubre de 2012

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PREMIOS INTERNACIONALES A LA CALIDAD

Naciones Unidas

Fuente: Sitio Buenas Prácticas Holanda

http://www.benchmarkinginthepublicsector.nl/columns/archive/column_hilgersom

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Benchmarking in practice: the risk of comparing apples and oranges